Det faglige hjørnet


Hensikten med Det faglige hjørnet er å presentere artikler, litteraturomtaler og annet faglig stoff.





 

Når tilliten blir borte

Einar Brandsdal

05.11.2009



Kan tillit måles?

Jeg har siden 1986 hatt erfaring med analyser av konsernomfattende arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelser. Innholdet i disse undersøkelsene bygger på en forståelse av at fundamentet for en god bedriftskultur og et godt arbeidsmiljø er gode tillitsforhold i organisasjonen, og at medarbeiderne har tro på/identifiserer seg med bedriften og de strategiske valg som gjøres. Dette er konkurranseegenskaper som verken kan kjøpes eksternt eller kopieres fra andre.

Erfaringen er at det gjennom medarbeiderundersøkelser er mulig å kartlegge tillitsforhold og hva som påvirker de ansattes vurderinger av tillitsrelasjoner.

Hva er tillit?

En etablert folkevisdom er at "tillit er noe man gjør seg fortjent til". I disse ordene ligger et budskap om at ledelsen (også medarbeidere) blir bedømt både etter resultater og handlinger. Leverer man ikke resultater som forventet, eller handler på måter som oppleves som illegitime, mister man tillit. Det er med andre ord ikke nok å nå avtalte mål – man må også nå disse målene på en akseptert og troverdig måte.

Det er også en folkevisdom at tillit er enten er noe man har, eller ikke har. Det som med graviditet. Man kan ikke være delvis gravid.

Begge disse etablerte oppfatningene er stort sett sanne, men ikke helt.

I statsvitenskapen har makt, autoritet og tillit vært sentrale begreper. Den tyske sosiologen Max Weber (1864-1920) har levert et bidrag til forståelse av autoritet og tillit som for oss som har vært igjennom studiet aldri glemmer, - og med entusiasme plager våre omgivelser med. ”Autoritet” dreier som at en person kan påvirke/få oppslutning fra andre gjennom tre former: I kraft av å være karismatisk, opptre i henhold til etablerte tradisjoner eller i henhold til legalt fundamenterte bestemmelser. I dag vil vi plassere ” faglig autoritet” som en fjerde autoritetsform. Poenget er at oppslutningen, eller skal vi like godt si tilliten, avhenger av om personen handler innenfor de grensene som settes av disse autoritetsformene. Ta faglig autoritet. Jeg har full tillit til en lege når hun snakker om kolesterol og blodtrykk. Begynner hun å snakke politikk eller legge ut om utsikten fra toppene i Frafjordheiene, har hun ikke mer tillit i mine ører enn en hvilken som helst torghandler. En skattebyråkrat har tillit så lenge han handler innenfor det lovverk som gjelder. Går han ut over lover og saksbehandlingsregler, forsvinner autoriteten.

Områdene for autoritet og tillit kan med andre ord avgrenses. Men innenfor denne avgrensningen gjelder regelen – enten tillit eller ikke tillit.

Det er heller ikke alltid at man "får tillit som fortjent". Tillit kan mistes ufortjent. Det kan skyldes svikt i kommunikasjonen eller at uriktig informasjon spres (eks. gjennom sladder og bakvaskelser).


Hva påvirker tillit til toppledelsen?

En regresjonsanalyse jeg en gang gjennomførte i en større organisasjon av hvilke forhold som påvirker medarbeidernes tillit til toppledelsen, viser at fire utsagn har sterke og signifikante direkte effekter:

  • Jeg tror på selskapets ambisjoner om å nå strategier og mål
  • Jeg har tillit til at selskapet viser samfunnsansvar og handler i tråd med grunnleggende menneskerettigheter der selskapet etablerer seg
  • I min resultatenhet er det gode samarbeidsforhold mellom ledelse og fagforeninger
  • Overfor mine venner omtaler jeg selskapet som en god bedrift å jobbe for

Det kan innvendes at særlig de to første punktene er utsagn som innholdsmessig er så nært knyttet mot tillit til toppledelsen at det egentlig er samme fenomen som måles.

Det interessante er at dersom vi ser på hva som sterkest påvirker tillit til nærmeste leder, får vi en annen liste. Her gir ” I min enhet blir gode resultater lagt merke til og framhevet”, den sterkeste direkte effekten.. Selv om ”Samarbeidet med fagforeningene” og ” Overfor mine venner omtaler jeg selskapet som en god bedrift å jobbe for”, også kommer høyt opp på listen over forhold som henger sammen med tillit til nærmeste leder, er mønsteret klart:

Medarbeiderne gir keiseren ansvaret for det keiseren har ansvaret for, og kokken det han har ansvar for. Toppledelsen bedømmes ut ifra at de etablerer troverdige strategier, lykkes med disse, har gode relasjoner til fagforeningene og pleier selskapets omdømme på en god måte. Tilliten til nærmeste leder avhenger av at medarbeidere blir synlige, får medbestemmelse og belønnes rettferdig og videreutvikles etter avtalte forventninger.

Kommunikasjon og andre tiltak for å påvirke tillit, lojalitet og motivasjon

I Dagens Næringsliv den 3. november 2009 står det en artikkel som omtaler at tilliten til toppledelsen i Statoil det siste året har blitt svekket blant de sokkelansatte, mens den er sterk og oppadgående for landorganisasjonen. Jeg vet ikke så mye mer enn det som har stått i avisene, og ønsker ikke å komme med råd om hvordan ledelsen Statoil bør gå fram for å bedre tillitsforholdene i den aktuelle situasjonen man nå er inne i mht. omstilling i sokkelorganisasjonen.

På generelt grunnlag vil det likevel forundre meg mye om det ikke er atskillig lærdom og etterpåklokskap å hente fra mine erfaringer med omstillingsprosesser – hendelser som alltid utfordrer tillit, lojalitet og motivasjon.

En modell som er god å bruke i omstillingsprosesser for å forstå hvorfor de lykkes (det skjer forbausende ofte at endringer skjer og at endringene blir aksepterte!) og at tillitsforhold opprettholdes, er følgende:

KUNNSKAP
Ledere og medarbeidere forstår hva som skjer, hensikt og sammenhenger

=======>
MOTIVASJON
Ledere og medarbeidere vil bidra til- og har tro på endringene





Linjekommunikasjon og annen ”intern kommunikasjon” påvirker alle disse forholdene.



Kunnskap:

En forutsetning for å ha tillit til og akseptere et budskap er at man oppfatter det og forstår hensikten med det. Settes det i gang tiltak som medarbeidere ikke forstår begrunnelsen for - og hvordan de henger sammen med andre forhold, blir tiltakene ofte opplevd som ”meningsløse”, ” tilfeldige” ” uforståelige” eller ” ufornuftige”. Står vi uten informasjon om hva som skjer/har skjedd og får en følelse av at alt ikke er sagt, er fundamentet for tillit og aksept ikke til stede.

Tiltak for å oppnå tillit til endringstiltak kan være:

  • Toppledelsen viser at de kjenner til, støtter eller står bak tiltakene
  • Ledelsen på alle nivå kommuniserer et noenlunde likt budskap
  • Fagforeningene er involvert og forstår hvorfor og hvordan
  • Sentrale begreper oppfattes likt og at budskap formidles på en forståelig måte
  • Tiltakene må ha en eier – det må være noen man kan spørre, snakke med og gi tilbakemelding til når man er i tvil om hva som foregår
  • Interninformasjonen må være aktiv, utfordrende og legge stor vekt på å forklare hvorfor (hensikt og mening) ikke bare formidle hva. – Det eks. greit å oppfatte at det er et mål at minst 30 % av lederne bør være kvinner - men uten at det begrunnes hvorfor dette er viktig, blir det vanskeligere å få målet akseptert
  • Spillereglene ved omstillinger bør være klare og kjente (gir trygghet i forhold til hva som skal skje og når det skal skje)
  • "Kunnskapsinformasjonen" må differensieres (berørte/ikke berørte, meningsdannere/mer likegyldige, i forhold til informasjonskanal)

En lærdom fra målinger i omstillingsprosesser er at "forståelse" og "mening" best oppnås gjennom ledelses- og kollegainformasjon.

Det aller viktigste er åpen og troverdig informasjon. I hvilken form sannheten skal fortelles på, er mindre viktig.

Motivasjon:

Motivasjon innebærer at man har tro på noe og lyst til selv å bidra.

De forholdene som er nevnt under ”kunnskapselementet” i modellen ovenfor, er et fundament som bør være på plass før det settes i verk tiltak som bidrar til å heve motivasjonen. I modellen ovenfor, kan vi si at kunnskapselementene er hygienefaktorer, om vi benytter Hertzbergs begreper. De motiverer ikke i seg selv, men demotiverer, skaper frustrasjon og ergrelse, dersom de ikke er oppfylt i rimelig grad.

Det er mange forhold som motiverer medarbeidere. Min erfaring gjennom mange analyser av hvilke enkeltforhold som betyr noe for den enkeltes vurdering av samlet trivsel, viser at det som betyr mest for trivsel (og motivasjon) er at man får utnytte sin kompetanse og ferdigheter i jobben, medbestemmelse og et godt tillitsforhold til nærmeste overordnede. Den faktoren som i sterkes grad virker negativt, er at jobben blir en belastning for privatlivet. Alle disse forholdene har med det nære å gjøre - og det er forhold som i psykologisk forstand kommer innenfra/må bearbeides av den enkelte.

Sentrale systemer som fungerer dårlig, manglende tillit til ledelsen på høyere nivå og andre forhold som ikke berører den enkelte til dagen, betyr mindre som motivatorer, men er mer hygienefaktorer. Det betyr at tiltak som skal bedre trivsel og motivasjon i jobben, i første rekke må iversettes i nærmiljøet. Noen forhold som kan styrke motivasjonen under en omstilling er:

  • Så langt det er mulig sikre alle meningsfulle jobber og medbestemmelse
  • En ledelse som bryr seg om den enkelte, gir anerkjennelse og tilbakemelding
  • At man med egne øyne ser at det blir forbedringer/resultater også i egen enhet
  • At man feirer suksesser og deler bekymringer
  • En toppledelse som etterspør resultater, synliggjør disse og gir tilbakemelding og anerkjennelse
  • En ledelse på alle nivå som også "med kroppspråk" viser at de selv er motiverte i sin jobb og selv har tro på det de driver med
  • At internkommunikasjonen formidler både oppnådde resultater på en åpen og troverdig måte – og ikke minst at man trekker fram forhold som berører menneskene i organisasjonen

Gang på gang avdekkes det at organisasjoner svikter på flere av disse punktene i turbulente perioder - og det er lett å peke på svikt hos ledelsen. Når budskap formidles gjennom en linje der ledere på lavere nivå selv ikke forstår eller tror på budskapet, ikke kjenner skikkelig til de prosessene det legges opp til og med all tydelighet demonstrerer at ” dette har jeg ikke tro på”, er det ikke rart at entusiasmen for endring blir laber blant menigmann og kvinne. I kommunikasjonssammenheng er det derfor kritisk at lederkorpset er godt skolert i forkant av en omstilling og at de er klar over sin rolle i omstillingen. I denne rolleforståelsen må det ligge at de skal ivareta sitt personalansvar i minst like høy grad som i en ”normalperiode”.

I bedriftenes interninformasjonskanaler er det ofte de som gjør et skippertak og framstår som ”undere” og ”målskårere i siste kamp”, som blir trukket fram. Disse ”sysjinsborna på Gjøvik” er vanskelig å etterligne. ”Stein på stein-sliterne” er derimot eksempler som de fleste med letthet kan kopiere. Kanskje er det også slik at disse vil vise de beste resultatene over tid. Omstillinger er krevende, men det som kan unngås, er passivisme. Piet Hein formulerer det slik:



TO SLAGS PASSIVISTER

Der findes en slags optimister
Som burde slås langsomt i hjel-:
Dem der sætter sig ned og tror,
Det altsammen går av sig selv.

Der findes en slags pessimister,
Som burde udryddes tand for tand-:
Dem der tror, at det dog ikke går,
Selv om man gjør hva man kan.

Piet Hein